Аналитика и комментарии

Виталий Занин Директор по работе с клиентами компании «ПрограмБанк»

Экономическая нестабильность снова обостряет старую боль банков — расходы на персонал. Акционеры давят на руководителей: «режьте ФОТ». В ответ директора департаментов и начальники филиалов приходят с одним требованием: «дайте людей», а на вопрос «почему?» пожимают плечами. В этой эмоциональной каше тонут и деньги, и бизнес. Самый яркий пример — российские банки после кризиса 2008 года. Многие тогда «волюнтаристски» уволили значительную часть персонала. А когда в 2009-м клиенты вернулись, набирать квалифицированных сотрудников было уже негде. Бизнес утек к конкурентам. Урок прост: резать «топором» нельзя. Нужна «хирургия» — точный инструмент, который свяжет численность штата с реальным масштабом бизнеса. Этот инструмент называется операционной моделью и нормированием функций. Виталий Занин, Директор по работе с клиентами компании «ПрограмБанк» рассказывает, что его внедрение гарантированно приводит к уменьшению численности персонала на 15–20 % и аналогичному сокращению текущих затрат на оплату труда.

Операционная модель — это не абстрактная методология, а конкретная и наглядная «приборная панель» управления банком. В ее основе лежит детальное описание того, чем именно занимается каждая штатная единица. Мы не просто фиксируем должность, мы раскладываем ее на функции: сколько времени сотрудник тратит на обработку запросов, расчет бонусов, открытие счетов.

Дальше — математика. Каждая функция имеет «мощность» — максимальное количество операций, которое подразделение способно выполнить в месяц. Например, департамент финансового анализа может обработать не более 10 запросов на открытие новых корсчетов. Зная фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников и долю времени, которое они тратят на конкретную задачу, мы получаем себестоимость функции.

Сотрудник получает 100 тысяч рублей и тратит 40 % времени на обработку запросов на корсчет. Значит, эта функция стоит банку 40 тысяч рублей в месяц. А если разделить эту сумму на количество запросов в месяц (например, 10), получим стоимость обработки одного запроса — допустим,
4000 рублей.

Это и есть фундамент. Теперь председатель видит не абстрактные цифры в бюджете, а реальную стоимость каждого бизнес-процесса.

Два мира — два подхода: головной офис и филиальная сеть

Операционная модель устроена по-разному для «головы» и для «сети». И это важно понимать.

В головном офисе мы имеем дело с «бюрократией, которая множится». Функции департаментов часто слабо связаны с количеством клиентов, но жестко привязаны к внутренним бизнес-процессам. Нормирование здесь строится на детальном разборе функционала (функционально-производ­ственные анкеты), расчете нормативной нагрузки и себестоимости работы каждого отдела. Это позволяет увидеть, какие подразделения работают на пределе, а где образовался «жирок».

В филиальной сети все иначе. Здесь нормирование завязано на клиентов. Берем сеть подразделений и фиксируем:

• Количество бизнес-клиентов (МСБ) на точке.
• Количество физических лиц (активных).
• Фактическую нагрузку на сотрудников.
  
  

Дальше раскладываем персонал точки по четырем вертикалям: менеджеры МСБ, менеджеры розницы, операционисты, кассиры. И применяем нормативы. Например, установлено, что на одного менеджера МСБ должно приходиться 750 клиентов, а по факту в конкретном офисе каждый из менеджеров МСБ в среднем обслуживает 250 клиентов.

В этом случае, исходя из общей клиентской базы и нормативов обслуживания клиентов, система автоматически рассчитает избыточность персонала, например, 2 штатные единицы. Красная зона. Решение? Либо менеджер обещает кратный рост клиентской базы (тогда оставляем штат на вырост), либо — увольнение или переобучение. Математика неумолима.

Любой финансист скажет: «Мы и в Excel можем посчитать». Могут. Но посчитать — не значит управлять. Когда в банке тысячи функций и сотни точек присутствия, Excel превращается в тяжеловесный, непрозрачный файл, который устаревает на следующий день после обновления данных.

Чтобы операционная модель появилась и стала эффективной, нужна методология. Компания «ПрограмБанк» имеет многолетний методологический опыт и может предложить услуги по разработке методологии для своих заказчиков.

Чтобы операционная модель заработала как онлайн-инструмент для принятия решений, нужна специализированная платформа. Именно такую возможность предоставляет аналитическая система «ПрограмБанк.БизнесАнализ» и прикладное решение «Операционная модель банка» на ее основе.

Что получает руководитель банка?

1.	Автоматический сбор факта. Система забирает данные из учетных систем банка (АБС, HR-системы) и сама рассчитывает фактическую нагрузку.
2.	Сравнение с нормой. Мгновенное сопоставление факта с утвержденными нормативами по каждому подразделению и каждой функции.
3.	Дашборды для управления. Вместо вороха бумаг — визуальные «приборы». Красным подсвечены зоны избыточного персонала, зеленым — дефицит. Председатель видит всю сеть как на ладони и может спуститься до конкретной штатной единицы.
4.	Связь с бизнес-планированием. Если планируется наращивать или сокращать клиентские портфели, прогнозируется приток или отток клиентов, увеличение или сокращение тех или иных операций, то система автоматически пересчитывает необходимую штатную численность и показывает отклонения.

Главная ценность такого подхода — снятие конфликтов. Руководитель департамента или филиала больше не может прийти к председателю правления с требованием «дайте людей, иначе все пропало». Есть утвержденные нормы, под которыми стоит его подпись. Есть фактические цифры из системы. И есть четкая математика: «Ты норму подписывал? Подписывал. Факт — вот. Видишь красную зону? О чем мы разговариваем?». Пересмотреть норму можно, но это отдельная процедура, требующая обоснования, а не эмоционального нажима.

Операционная модель превращает управление персоналом из искусства в инженерию. Это база для выживания в сложное время. И что особенно важно, она естественным образом ложится в основу Activity Based Costing (ABC) и аллокаций. Те самые драйверы затрат, которые мы считаем для распределения расходов на продукты, здесь же, в операционной модели, являются нормативами нагрузки. Таким образом, банк убивает двух зайцев: получает инструмент гибкого управления штатом и прозрачную систему расчета себестоимости продуктов и клиентов.

Заключение

В сложных для бизнеса условиях решения о численности персонала не могут приниматься «на глаз». Слишком дорого обходятся ошибки. «ПрограмБанк.БизнесАнализ» и решение «Операционная модель банка» дают руководству банка то, что необходимо сегодня — прозрачность, управляемость и, главное, возможность резать затраты хирургически, точно, не повреждая здоровые ткани бизнеса. Это не просто автоматизация «управленки», это инструмент стратегического выживания.

Автор: Виталий Занин
Источник публикации: https://nbj.ru/publs/operatsionnaya_model_skalpel_a_ne_topor_ka/72298/

Материал также опубликован в печатной версии Национального банковского журнала (январь-февраль 2026).